Coaching-Pionier.

Können Sie sich vorstellen, welche Reaktionen es bei Mitarbeitern, Kunden und Peers gab, als folgender Transformationsprozess Mitte der 90er Jahre in Gang gesetzt wurde:


Vorher: Französischer Pharmakonzern mit Deutschlandzentrale in Köln – 420 Köpfe starke Vertriebsorganisation – klassischer Außendienst für Ärzte nach Indikationsgebieten getrennt – ein Kunde wird von zuweilen bis zu vier Außendienstlern besucht – marktunterdurchschnittliche Performance – Außendienst berichtet an Regionalleitung, diese an Vertriebsleitung


Nachher: Vertriebsaußendienst ist in eine Teamstruktur überführt, Kunden werden von einem in allen Indikationsgebieten geschulten Mitarbeiter besucht, Teammitgliedern steuern selbständig ihre Tagesaktivitäten, Mitarbeiter werden durch zwei Vorgesetzte geführt, disziplinarisch durch den Regional Business Manager [RBM] und hinsichtlich ihrer Vertriebsqualität durch einen von neun regionalen Vertriebscoachs [rekrutiert im Rahmen eines innovativen Chancen- und Feedback-Assessment-Centers]. Die RBM berichten an ihre Vertriebsdirektoren Nord/Süd, die Coachs an mich, als den verantwortlichen Bereichsleiter Führungskräfteentwicklung und Coaching. Die Coachs werden gesteuert durch CoCoS, das CoachingControllingSystem, mit dem sich alle Leistungen der Coachs gegen messbare Ziele des einzelnen Mitarbeiters rechnen lassen. Nach vier Jahren in dieser Organisation [bis eine globale Fusion zu einer erneuen Neustrukturierung führt] hat sich die Performance signifikant verbessert, die Meetingkultur ist spürbar effizienter geworden, die Kosten der Coachingorganisation von gut 1 Mio DM p.a. haben sich mehrfach amortisiert, der Übergang in die neue fusionierte Organisation fiel den Mitarbeitern im Vertrieb aufgrund ihrer ganzheitlichen Qualifizierung und ihres Standings im Markt leicht.

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Natürlich: anfangs galt es, viele Hürden zu nehmen. Alle waren von diesem Konzept des Bereiches Führungskräfteentwicklung zu überzeugen, es gab niemanden, der sofort ‚hurra‘ schrie. Einzig der schottische Matrixvorgesetzte fand, dass das Experiment sich auszahlen könnte. Ihm war Coaching vertraut, der deutschen Organisation stand mehr bei diesem Begriff die ‚Couch‘ vor Augen.

In meiner Leitungsfunktion lag mein Augenmerk weniger auf der Lehrbuchformel ‚Hilfe zur Selbsthilfe bei Leistungs- und Performancedefiziten‘, sondern von Anbeginn auf Coaching als Unternehmensentwicklung im Transformationsprozess. Es galt, die Köpfe im Vertrieb zur Arbeit am und nicht nur im Unternehmen zu befähigen und kontinuierlich auf Ermöglichung zu setzen [unser später entstandenes Buch ‚Ermöglichungscoaching‘ spiegelt den Geist dieses Vorgehens im theoretischen Kontext wider]. Die rekrutierten Coachs, allesamt Spitzenvertriebsmitarbeiter, sahen sich ihrerseits gefordert, ihre eigene neue Führungsfunktion in einen Rahmen von Dialogfähigkeit, Neugierentwicklung, Wissenstransfer und Stresshandhabung zu stellen. Nur durch ihr unbeirrtes Vorangehen und ihre Fähigkeit, das bei den Mitarbeitern zum Teil brachliegende Wissen, Können und Wollen und Wissen zu revitalisieren, war es möglich, Coaching letztlich als Kulturelement im Unternehmen zu verankern, dem sich schließlich auch andere Bereiche im Unternehmen, wie zum Beispiel die Pharmaproduktion, anschlossen.

Ohne den freien Rücken der Geschäftsführung, die das Vorhaben nach ausführlicher Debatte und harten Berechnungen mutig vertrat, wäre dieser massive und in der Branche absolut einzigartige transformatorische Prozess nicht geglückt. Nachdem es jedoch gelang, die erste Führungsebene dafür zu sensibilisieren, ihre Rolle als Orientierungsstifter anzunehmen und sich nicht von erstbesten Zweiflern, Zauderern oder weniger primärkompetenten Personen beirren zu lassen, nahm der Prozess Fahrt auf. Das Coaching der Geschäftsleitung war dabei ein wichtiger Grundstein für den Vollzug der neuen Strategie, bedenkt man zum Beispiel nur, dass es etablierte Kommunikationswege gab, die sich durch diesen Veränderungsprozess quasi von heute auf morgen neu zu kallibrieren hatten.

Durch den holistisch vollzogenen Change war ein Begriff mit einem Male aus der Angstzone gefallen: der ‚Fehler‘. War er zuvor die Messgröße der Führung, war er nun der Motor für Entwicklung. Er gehörte dazu und das Verlangen, neue Fehler zu machen anstelle sich mit bereits gemachten dauerhaft zu langweilen, war ein recht vergnüglich zu beobachtendes Phänomen. Die ‚Mist-Taken-Kultur‘ erfasste jeden, sie musste jeden erfassen, denn das Neue war nichts Exklusives, sondern ab sofort das Allgemeine. Zur Überraschung vieler war diese Kultur nicht der Beginn einer Revolution oder gar einer ‚Fehler-Kultur‘ im falsch verstandene Sinne, im Gegenteil: die Führungskräfte wurden in ihrer Kraft der Führung erlebt und von den Mitarbeitern anerkannt, viele von ihnen kannten dieses Gefühl schon lange nicht mehr.

Natürlich: Die Arbeitspakete waren riesig, sie an dieser Stelle auszuführen, würde den Rahmen sprengen. Würde ähnlich heute vorgegangen, käme ein Aspekt hinzu, der damals keine große Rolle spielte: die Digitalisierung. Manches, was wir damals taten, könnte heute auf digitalem Weg bereitgestellt oder entwickelt werden. Die Geschwindigkeiten würden sich wohl weiter erhöhen und die Vernetzung der Organisation würde vorangetrieben, manches ‚Tool‘ wäre schneller verfügbar. Und doch: die eigene und die kulturelle Intelligenz unter dem Einfluss des Sinns, den die Akteure fanden und den sie mit dem Satz zum Ausdruck brachten: ‚Wir leisten einen Beitrag zur Gesunderhaltung der Gesellschaft‘, lässt sich nicht herbeidigitalisieren. Um einen solchen Sinnbeitrag zu formulieren und ihn bis in die letzte operative Maßnahme zu deklinieren, braucht es Herz und Verstand. Beides gab es damals, zum Glück. Dieser gefundene Sinn war es auch, der die Frage nach dem: Brauche ich überhaupt Coaching? stark positiv beeinflusste. Hätte man Coaching stets auf das Ego bezogen und dort womöglich auf die Sorge fokussiert, über die Coachinggespräche in seinen Schwächen entdeckt und interpretiert zu werden, dann wäre das Vorhaben wohl zu einem ewigen Versteck- und Machtspiel degradiert worden. Wenn einem jedoch der Sinn am Herzen liegt, dann erträgt man leichter die Notwendigkeit, sich da in Frage zu stellen, wo man den Ansprüchen an den formulierten Beitrag noch nicht gerecht wird. Und der weit überwiegenden Gruppe von Mitarbeitern gelang es, dem Sinn mehr Aufmerksamkeit zu schenken als den von Einzelnen ins Gesamtkonzept hineinsuggerierten vermeintlichen Zwecken.

Coaching, wie wir es verstanden haben, zeichnete sich dadurch besonders aus, dass der einzelne interne Klient immer weniger nur ad-hoc-Probleme reflektierte und Lösungen dieser Probleme ansteuerte. Sondern vielmehr darin, dass im Kontext der Sinnerfüllung die zukünftigen Anforderungen an die eigene Rolle, die Profession und die damit erwartbaren Auswirkungen auch auf die Privatwelt in den Mittelpunkt rückten. Als ‚Progressive Coaching‘ etikettierten wir die Sitzungen. Ein regressives, die Vergangenheit hyperreflektierendes Arbeiten wurde von mir konsequent von Anbeginn als ‚no go‘ etikettiert. In jedem Coaching galt es, im Gespräch mit den Klienten dafür beizutragen, dass diese den eigenen Möglichkeitsraum vergrößerten und dabei stets so zu arbeiten, dass niemand Drittes durch eine individuelle Verbesserung wie auch immer zu Schaden kam.


Gut fünf Jahre bestand diese Coachingorganisation – bis zur 1999 eingeleiteten französisch-deutschen Megafusion auf dem europäischen Pharmamarkt. Unser Coachingkonzept wurde über die Jahre in der Fachwelt bestaunt und prämiert, viel wichtiger jedoch war es, dass die über die Zeit aufgebauten Kompetenzen und Erfolge der Vertriebsteams unübersehbar wurden. Dies verhalf einer für Fusionen ungewöhnlich hohen Zahl von Mitarbeitern dazu, schnell ihren Platz in der neuen Organisation einnehmen zu können. Unsere Vertriebscoachs, die maßgeblich an der positiven Implementierung des Coachings im Pharmabusiness beteiligt waren, blickten zum Abschluss so auf die anspruchsvolle Zeit zurück:

„Neues wagen, kreatives Tun und ‚learning by doing‘, dies alles haben wir in den vergangenen Jahren erlebt, erfahren, erarbeitet, gestaltet und gelebt. Für uns war es nicht nur spannend, Kreativität und Führungsgestaltung messbar zu machen, sondern auch in einem ungeheuren Tempo viele Dinge gleichzeitig zu tun und auch [fast] immer Freude an den Aufgaben zu haben.

Zu den Ersten einer neuen, anderen Führungs- und Vertriebskultur zu gehören, mit einem schon früh erarbeiteten ‚Selbstverständnis‘ auf der ‚Aktionsbühne‘ zu erscheinen und immer wieder aufs Neue für Innovation zu sorgen, hat uns zu einem Team werden lassen, das geprägt durch unterschiedliche Charaktere, Anlagen und Eigenschaften die Kraft der Vielfalt nutzte, um messbar seinen Anteil am Unternehmenserfolg zu sichern.

Diese neue Kultur, die nicht durch ‚Ja-sagen‘ oder ‚kneifen‘ oder ‚Angst um den eigenen Platz haben‘ geprägt war, konnte in diesen Jahren so viel Gutes bewirken, dass wir wissen, dass (fast) alle Außendienstmitarbeiter heute davon überzeugt sind: ‚Coaching ist die bessere Alternative zum Dirigismus der klassischen Führung‘.“

Das Team der Coachs: Simone Grätz, Heike Henrich-Held, Heinz Walter Kern, Manfred Mösl, Dr. Albert Paleczek, Roland Renz, Dr. Norbert Rossow, Norbert Tradler, Martin Wirth.