Coaching heute.

Agiles Management und agile Führung, digitale Transformation, New Work sind heute die Antwortversuche auf eine Komplexität, die einen Grad erreicht zu haben scheint, der für den Einzelnen unbeherrschbar wird. Ein solcher Zustand bereitet oftmals eine unspezifische Angst und aus dieser psychischen Belastung heraus suchen Menschen nach Rezepten, um sich im Dickicht nicht zu verfehlen. Es liegt nahe, in neuen Tools das Heilmittel gegen die Orientierungsproblematik zu vermuten. Also finden wir im Markt wie aus dem Nichts entstandene Trainings zu den genannten Themen, bei näherem Hinsehen meist ein Sammelsurium aus Methoden, deren Zusammensetzung vielleicht neu, im Kern jedoch bereits viele Jahrzehnte alt und in ihren jeweiligen Kontexten auch zweckdienlich waren. Die rasante Zunahme solcher Angebote geht einher mit dem Empfinden, man könne nur durch Schnelligkeit der Lage Herr werden. Und so wird Agilität – was im lateinischen ‚agere‘ handeln und in Bewegung setzen meint – konsequent missverstanden, wenn sie reduziert wird auf ‚schneller, dynamischer, offener‘.

Dass wir vielleicht alle gemeinsam am Startpunkt neuer technologischer Entwicklungen, wissenschaftlicher Errungenschaften, sich verändernden Kundenerwartungen und einer Innovationsfülle stehen, wie sie wohl noch nie von Menschen zu gestalten waren, ist eine sportliche Herausforderung. Anders als zu Zeiten der ersten industriellen Revolutionen steht heute eine ungeheure Geldmenge für diese Entwicklungsschübe zur Verfügung und zudem findet sich nach Vorstellung neuer Produktkonzepte eine schnell ebenfalls in den Markt drängende Anzahl an Alternativangeboten. So tritt neben der Orientierungsproblematik noch ein anderes Phänomen zu Tage, von dem wir im Coaching immer wieder hören, dem aber kaum Bedeutung beigemessen wird: Viele Menschen empfinden trotz beeindruckender Leistungen, tollen Ideen und dem Zugang zu einem Meer an Wissen und Information immer weniger Freude.

Freude entsteht, wenn ein Mensch seine Handlungen ausrichten kann auf einen Sinn. Der persönliche Sinnbeitrag ist jenes Gesollte – also das, was nicht wäre, würde ich mich nicht dafür einsetzen – und was mir dabei hilft, über innere und äußere Schwierigkeiten hinwegzukommen. In Organisationen wird das ‚Gesollte‘ – wenn es etwas Besonderes ist – über eine Vision vermittelt [und wenn es diese nicht gibt, dann über den Appell der Abwendung eines Schreckensszenarios] oder das Gesollte wird mit Zielen in eine Form gegossen. Da Visionen ohnehin und nun aber auch Zielkorridore sich zunehmend als nicht mehr steuerbar, berechenbar oder planbar erweisen, hat der Mensch ein Problem. Er kann seinem heute noch ‚Gesollten‘ auf Dauer immer weniger Bedeutung verleihen. Die Sinnhaftigkeit schwindet.

Wenn nun das ‚Gesollte‘, kaum entstanden, bereits wieder abgelöst wird,
wenn ‚Turbulenz und Disruption‘ als Argument dafür herhalten müssen, noch agiler – im Sinne schneller, dynamischer, offener – zu werden,
wenn ‚Wahrheiten, Klarheiten, Primärkompetenzen, Konsens und Diskurs‘ sich der permanenten Infragestellung und Diskreditierung [Stichwort: Fake News] gegenüberstehen,
dann wird Welt immer mehr ‚ungefähr‘, ‚beta‘ und ‚provisorisch‘.

Unternehmen greifen diese Entwicklung auf, was bleibt ihnen auch schon übrig? Und so entstehen in der Folge Erwartungen an Führungskräfte [so man diese Rolle überhaupt noch als relevant ansieht] und Mitarbeiter [so man auch diese Rolle überhaupt noch als relevant ansieht]: Erwartungen an Trennungs- und Loslasskompetenz, an die Fähigkeit im Umgang mit Ambivalenz und Ambiguität, an den sicheren Umgang mit Unsicherheit, an das schnelle Verändern der eigenen Meinung bei gleichzeitiger Fake-Durchschauungs-Begabung, natürlich an keinerlei Minderung der Lernbereitschaft und der Selbstreflexion. Es ist zu erwarten, dass diese Themen die Weiterbildungslandschaft in besonderem Maße prägen werden – wenngleich: In den Zeiten des Hype um das Thema ‚Change Management‘ gab es das auch schon einmal. Damals aber weniger offensichtlich ‚fake‘-lastig.

Kommt man hingegen auf das zurück, was ‚agil‘ eigentlich meint, dann kann es jedoch auch spannend werden. Spannend, wenn es darum geht, trotzdem Ja zum Handeln zu sagen. Agil zu sein, etwas in Bewegung zu bringen, meint ‚etwas in die Welt zu schaffen‘. Dies kann in seiner Umsetzung dann durchaus zuvorderst Schnelligkeit erfordern, womöglich aber auch zuerst einmal eine umfassende Klärung der Bedingungen oder das Einbeziehen von Menschen, um das zu Schaffende auf eine breitere personelle Basis zu stellen. Agil zu handeln ist also weit mehr als die Vorstellung, man könne einzig mit dem ‚Sense of Urgency‘ ein Unternehmen, einen Bereich oder Menschen führen. Vielmehr wird man Agilität im Handeln dann erkennen können, wenn die Person in der Lage ist, in Etappen voranzugehen, wendig zu bleiben und warten zu können, dabei die nach bestem Wissen und Gewissen höchste Zukunftsmöglichkeit nicht aus den Augen zu verlieren und – vielleicht am wichtigsten – sich selbst im Handeln nicht zu verfehlen.

Wenn Sie mit mir im Professional Coaching arbeiten, ist dieses Verständnis von Handlung die Basis. In unserer Zusammenarbeit ermögliche ich Ihnen einen Lernprozess, der nicht auf der Reflexion der Vergangenheit basiert, sondern auf dem Erfühlen, Erspüren und dem In-die-Gegenwartbringen von zukünftiger Möglichkeit. Einer Möglichkeit, die mit Ihrer Person im Einklang steht und daher von Ihnen als sinnerfüllend erlebt wird. Einer Möglichkeit, zu der Sie eine für sich stimmige Haltung einnehmen können. Dies steht im Vordergrund, und dass ich auch um die so oft fälschlicherweise im Vordergrund stehenden ‚Tools‘ verfüge, die dies Prozess begünstigen, liegt auf der Hand.

Dr. Ralph Schlieper-Damrich
Senior Business Coach

Mitglied des ersten Präsidiums des
Deutschen Bundesverbandes
Coaching DBVC e.V.

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